Najważniejsza jest jakość
Jestem dumna z tego, że udaje mi się kontynuować tradycję firmy – produkowania wysokiej jakości mrożonek – mówi Renata Kasprzycka, prezes zarządu Jawo
oraz wiceprezes Ajinomoto Jawo. Kontynuujemy cykl wywiadów z liderkami polskiego przemysłu i handlu.
Kieruje Pani zarządem rodzinnej firmy. Jak to się stało, że to Pani przejęła stery Jawo?
Moi rodzice Grażyna i Adolf Czerwińscy oraz Jan Dziembor z mamą założyli Jawo w 1992 r. Po maturze przez rok pracowałam w niej jako pracownik fizyczny, w dziale pakowania produktów. Dobrze dał mi w kość ten okres [śmiech]. W następnym roku zaczęłam studiować psychologię na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie, potem również dziennikarstwo. Po skończeniu studiów musiałam zdecydować, co dalej robić. W tym czasie, gdy studiowałam, Jawo rozwinęło się z małej kilkuosobowej spółki cywilnej w średniej wielkości firmę, już spółkę jawną, i miało duży potencjał. Postanowiłam pracować z rodzicami, aby Jawo rozwijać. W 2001 r., żeby zminimalizować ryzyko niepowodzenia, a równocześnie mieć możliwość działania, założyłam drugą firmę Jawo, ale spółkę z o.o. Zajęłam się sprzedażą i eksportem. Wtedy nie istniał u nas dział sprzedaży, zajmowała się tym tylko jedna osoba. Dostrzegałam to, że klienci wymagali profesjonalnej obsługi i że nasze produkty mają potencjał eksportowy. Wzięłam w leasing samochody, zatrudniłam sprzedawców i zaczęliśmy działać. Po kilku latach produkcję przenieśliśmy ze spółki jawnej do Jawo Sp. z o.o. W ten sposób zaczęłam zarządzać całością biznesu.
Zadanie stworzenia działu sprzedaży, zajęcie się eksportem to duże wyzwanie, zwłaszcza dla osoby świeżo po studiach, bez doświadczenia. Czy założyciele firmy nie mieli obaw?
Trochę czasu zajęło, zanim panowie – mój tata i wspólnik – zaakceptowali, że zajmuję się sprzedażą, marketingiem i eksportem. To był proces. Trwał do momentu, gdy uznali,
że dobrze wywiązuję się z obowiązków. Teraz widzę, że rodzice dali mi duży margines swobody, wtedy tego nie dostrzegałam. Sporo musiałam się nauczyć [śmiech]. Ale nawet podczas studiów wraz z siostrą [Magdalena Czerwińska, członek zarządu Jawo – przyp. red.] uczestniczyłyśmy w życiu firmy. Podczas wizyt w domu była głównym tematem rozmów. Zawsze byłam zaangażowana w jej działalność.
Co było największym wyzwaniem, a co uważa Pani za swój największy sukces?
Trudno nawiązywać relacje, które już były. Ktoś, kto współpracował z moim tatą od lat, musiał zacząć negocjacje ze mną. A niektóre osoby znały mnie przecież od dziecka. Natomiast najważniejsze dla mnie jest zbudowanie zespołu osób, które lubią tu pracować. Jestem dumna z tego, że niektórzy pracują u nas już kilkanaście lat, co jest wyjątkowe jak na dział sprzedaży, gdzie zazwyczaj jest duża fluktuacja. Jestem też dumna z tego, że udaje mi się kontynuować tradycję firmy – produkowania wysokiej jakości mrożonek.
Konsumenci są przywiązani do tradycyjnych produktów mącznych i ziemniaczanych, trudno zatem o innowacje. Czy mimo to Jawo wprowadza nowości, które
w wielu kategoriach są motorem ich rozwoju?
Tak, mączne i ziemniaczane mrożonki to bardzo tradycyjna kategoria. Wciąż inwestujemy w urządzenia, technologię produkcji. W ostatnich latach zredukowaliśmy zawartość tłuszczu w pierogach z mięsem. To wciąż są tradycyjne pierogi, ale zgodnie z trendem konsumenckim już nie tak tłuste jak kiedyś. Naszą odpowiedzią na popularność szpinaku są pierogi ze szpinakiem i z białym serem. Na bazie ich sukcesu wprowadziliśmy naleśniki ze szpinakiem i ricottą. Więc w ramach tradycyjnej kategorii mamy pomysły
na innowacyjne produkty. Dostrzegam wiele możliwości rozwoju asortymentu, jednak nie jest łatwo wprowadzić nowości w tej kategorii.
Ze względu na postawę konsumentów?
Powodem jest zbyt mało miejsca na mrożonki w sklepach. Zdecydowanie łatwiej jest wprowadzić nowy produkt na półkę. Tam, gdzie jest największa rotacja naszych produktów, czyli w średniej wielkości sklepie, zazwyczaj jest jedna zamrażarka. W niej muszą zmieścić się i pierogi, i pizza, i warzywa, i ryby. Trudno znaleźć miejsce na innowacyjny produkt. W takiej zamrażarce z naszego asortymentu muszą być przede wszystkim bazowe wyroby – pierogi z mięsem, ruskie oraz kluski.
Współpracujemy z wielkopowierzchniowymi sieciami i tam łatwiej wprowadzić nowość. Ale trzeba jeszcze popracować nad zwiększeniem rotacji mrożonek w tych sklepach. Polacy lubią spędzać dużo czasu w centrach handlowych, więc nie kupują tam mrożonek, bo nie będą ich przechowywać w samochodzie na parkingu.
Czy zmiany w strukturze handlu detalicznego, a zwłaszcza rosnące znaczenie kanału nowoczesnego, nie wpłynęło na sprzedaż mrożonek mącznych
i ziemniaczanych?
To specyficzna kategoria. Choć bardzo dużo zmieniło się na rynku, wciąż najlepiej sprzedaje się w osiedlowych sklepach, blisko domu. Rozwój kanału nowoczesnego nie wpłynął w zdecydowany sposób na zwiększenie sprzedaży. Ale też sklepy osiedlowe są teraz lepiej zorganizowane.
Czy to korzystna zmiana z punktu widzenia producenta?
Wcześniej to dystrybutor był pośrednim ogniwem, które decydowało o zawartości sklepowych bonet. Obecnie hurt jest bardzo ważny, bo dostarcza do sklepów nasze produkty. Ale pojawiła się możliwość bezpośredniego kontaktu producenta z operatorem sieci zrzeszonych sklepów. To operatorzy decydują o gazetkach, promocjach, indeksach, produktach z okazji świąt. My możemy za pośrednictwem kupców w tych sieciach wpływać na to, co jest w bonetach. To pozytywna zmiana.
Co jeszcze może wpłynąć na rozwój mącznych i ziemniaczanych mrożonek?
Dobra jakość i konsumencki trend zdrowego odżywiania się, a więc unikania produktów konserwowanych chemicznie. Mrożenie jest najlepsza alternatywą.
Co z kolei ogranicza rozwój tej kategorii?
Odkąd pracuję w Jawo, co roku spotykałam opinie, że kategoria zaraz zacznie dynamicznie rozwijać się, bo spożycie mrożonek w Polsce jest dużo niższe niż w innych krajach europejskich. Ale jakoś ten boom nie następuje. Kategoria mrożonych produktów mącznych i ziemniaczanych rośnie o kilka procent rocznie i Jawo rośnie wraz z nią. Ostatnio jednak rynek kurczy się, co wiąże się z coraz szerszym asortymentem chłodzonych produktów mącznych i ziemniaczanych. Konsumenci chcą jeszcze szybciej i łatwiej gotować. Uważam też, że przeszkodą w rozwoju kategorii są własne marki dyskontowe. Ich niezbyt dobra jakość zniechęca konsumentów do całej kategorii. Udział marek własnych sięga 40 proc. i jest większy niż Jawo, lidera kategorii. Jednak konsumenci będą coraz bardziej wymagać dobrej jakości, z czego się cieszę. Wysoko zawieszona poprzeczka spowoduje, że kupiec sieci nie będzie mógł decydować, iż liczy się wyłącznie niska cena bez względu na to, czym nadziane są pierogi.
Jawo sprzedaje mrożonki w całej Polsce. W jakich regionach ma najmocniejszą pozycję?
Na Śląsku, bo tam zaczynaliśmy działalność. Ponadto mieszkańcy tego regionu są zapracowani, nie ma tam dużego problemu bezrobocia. A Jawo kieruje swoje produkty
do zapracowanych konsumentów, którzy nie mają czasu na długie przygotowywanie posiłków, ale cenią też wysoką jakość I są gotowi za nią zapłacić. Drugim regionem
jest województwo mazowieckie, w tym oczywiście Warszawa. Słabiej wypada natomiast sprzedaż na tzw. ścianie wschodniej, na Warmii i Mazurach.
W kwietniu spółka Jawo i japońskiej firmy Ajinomoto Frozen Foods otworzyła w Częstochowie zakład produkcji pierożków gyoza. Są one przeznaczone
na eksport, głównie do krajów Europy Zachodniej. Czy produkty z tego zakładu mogą w przyszłości uzupełnić asortyment sprzedawany w Polsce przez Jawo?
Widzę potencjał tych pierożków na polskim rynku. Gyoza jest produktem egzotycznym, ale przypomina nasze pierogi, więc Polacy mogą je zaakceptować. Spółka Ajinomoto Jawo zajmuje się produkcją i jej rozwojem, natomiast dystrybucją – Ajinomoto Frozen Foods, więc to ta firma może podjąć taką decyzję.
W spółce Ajinomoto Jawo jest Pani wiceprezesem, prezesem zarządu jest Satoshi Hibi. Jak układa się współpraca z osobami reprezentującymi inną niż nasza kulturę? Jakie są różnice w kulturze pracy w Japonii i w Polsce?
Przede wszystkim kobiety nie zajmują w Japonii żadnych stanowisk kierowniczych. Dlatego trochę czasu zajęło naszym partnerom przyzwyczajenie się do tego, że kobieta zarządza firmą. Gdy umawiamy się na uroczyste spotkania, to wcześniej dostaję informację o tym, czy obowiązuje mnie krawat. Chyba kiedyś go założę [śmiech]. Japończycy są bardzo profesjonalni, niesłychanie uprzejmi, ale powściągliwi w kontaktach. Nie ma mowy o wykraczaniu poza relacje biznesowe. Pracownicy spółki, którzy pierwszy raz przyjechali do Europy, byli nawet zaskoczeni naszym zwyczajem podawania ręki. Cechuje ich ogromna lojalność, oddanie firmie i przełożonym, znają i akceptują swoje miejsce w hierarchii. Nowością dla mnie, działającej w rodzinnej firmie, była wielopiętrowa decyzyjność, procedury obowiązują na każdym kroku. Za to gdy pojechałam do Japonii, traktowano mnie jak królową. Łącznie z noszeniem za mną teczki z dokumentami.
Rozmawiała Barbara Mikusińska-Ozdobińska
Handel, nr 5 (311) maj 2015